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最近经常进出银行,与一个漂亮而优雅的面孔打招呼,

于是喜欢上一种唯美的冷漠,

光影下的女孩,总是散发出独特的美......

MOdel:FangFang

Photo:FL

特雷莎・阿马比尔（Teresa M. Amabile）
史蒂文・克雷默（Steven J. Kramer）

对于知识性工作者而言，影响他们工作绩效的因素有很多，但其中有一个重要因素却往往被管理者忽略，那就是他们的内在工作生活（或称工作心理）。作者定义的内在工作生活，是由个人的感知、情感和动机三者之间的相互作用所构成。所谓感知，既可能是直接的印象，也可能是对所发生事件及其意义的深入看法；所谓情感，既可能是比较激烈的情绪反应，也可能是一般的情绪状态；而所谓动机，则是指你对需要完成的工作的理解，以及完成工作的动力。

    早在十年前，作者就开始研究知识性工作者的日常工作，试图从管理的角度发现内在工作生活如何影响人们的工作表现。为了获得更深入的视角，作者花了三年的时间，通过个人日记这个载体，来洞悉广大知识工作者的内在工作生活。作者从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，通过分析研究，发现了内在工作生活的动态变化如何影响他们的工作表现，又如何显著影响整个组织的绩效。

    作者发现，在工作中发生某件事时，它立即就会让人们产生感知、情感和动机的反应。人们对事件的感知会激发他们的情感，人们的情感反过来又会影响他们的感知，而这又会影响人们的动机发生变化，进而影响到人们的工作绩效。实际上，人们在工作时，几乎每时每刻都处在其内在工作生活的"影响之下"。而对于知识性工作者，其高绩效取决于四个因素：创造力、工作效率、工作投入以及同事关系。作者分别考察了内在工作生活三要素对这四个因素的影响。

    以创造力为例，作者的研究证实，积极的情感能提高创造力，而消极的情感则会降低创造力。在作者研究的26个团队中，人们在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在"延续效应"--一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。而在人们的感知对创造力的影响方面，作者发现，当人们对组织中所发生的事情持积极态度，他们就会更有创造力。相反，当他们感到组织充满政治纷争和内部竞争，或者拒绝接受新想法时，他们的创造力就会降低。最后是动机对创造力的影响，作者同样发现，当人们的内在动机更为强烈时，他们在各自工作中就会表现出更大的创造力，反之亦然。对于决定工作绩效的其他因素--工作效率、工作投入以及同事关系，作者也得出了类似的结果。

    显然，员工的内在工作生活决定着他们的表现--他们的创造性思维、工作效率、对工作的投入以及与同事的关系。而影响内在工作生活的许多事件，都是由管理者直接或间接引发的。那么管理者怎样才能给员工的内在工作生活带来积极的影响呢？作者研究表明，管理者应该做好两件基本的事情：使员工能够取得工作进展；尊重员工，做到管理人性化。对前者来说，最重要的管理行为是设定清晰的目标。当管理者指明了工作方向及意义，人们往往就会取得更大的工作进展。然后，管理者的行为还应体现出对员工的尊重，对他们所取得的工作进展表示认可，这也会给他们的内在工作生活带来积极影响。毫无疑问，最能推动内在工作生活的事件是，人们知道自己干得很出色，而且管理者也对此给予了适当的认可。
    作者最后总结道，随着越来越多的时间被工作所占据，人们的内在工作生活正日益成为生活本身更大的一部分。人们理应享受欢乐，获得尊重。如果我们能够认识到这一点，并以此践行，不仅能让企业受惠，同时也肯定了我们作为人的价值。

    在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
    平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
    第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
    第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。
    第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。
    第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
    第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。
    作者提出的管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。